O que é ser um Gestor de Alta Performance?

O que é ser um Gestor de Alta Performance?

Inspirado no livro – High Outputs Management, de Andy Grove

 

A experiência de gestores como Andy, que foi CEO da Intel, não deve ser ignorada. No mínimo, serve para refletir sobre nossa própria gestão.

Ele deixa claro as características de um bom gestor.

  • Tem claro que seu resultado é o resultado da somatória de todos aqueles que trabalham sob seu comando e dos times que se beneficiam com seu conhecimento, influência e resultados.
  • Sabe que seu time somente atingirá alta performance quando todos souberem o que se espera deles. Todos têm clareza de seu papel e importância  na organização.
  • Sabe que um indicador básico é melhor que não ter indicadores.

Sobre indicadores, um gestor eficiente os tem claramente, seja tenham sido pontuados com seus gestores, com a organização ou por ele mesmo.  Sabe que indicadores servem para medir eficiência, possibilitando  perceber aumento ou queda da eficiência, bem como as tendências futuras quando comparados a outros períodos.

Gerindo a Alta performance

Para ser um bom gestor da alta  performance do seu time é importante você estar ciente do seus papeis,  papéis como:

  • Coletar informações, estar atento e participar de reuniões com superiores.
  • Multiplicar informações. Compartilhar e comunicar.
  • Tomar decisões. É o gestor que deve tomar as decisões, após consultar as pessoas, pessoas do time, especialistas, ou mesmo de outros times. Se você toma decisões sozinho, seu time assim fará. Boas decisões têm um grande sabotador nas organizações: a falta de transparência e posicionamento. É muito comum a busca de consenso, a fuga de conflitos, sacrificando a tomada de decisões.
    • 3 estágios da tomada de decisão:
      • Discussão livre com envolvidos
      • Decisão clara com plano
      • Comunicação do apoio total do gestor ao plano

 

  • Ser exemplo para o seu time.
  • Compilar relatórios para poder analisa-los. Quanto mais você cai pra dentro do relatório, mais os dados farão sentido para você. Os relatórios de gestão são muito importantes para a comunicação com o time, outros times e com superiores hierárquicos, bem como para autodisciplina do gestor em acompanhar os dados.
  • Ser autodisciplinado no acompanhamento.
  • Planejamento com foco em resultados. É importante que tenha a participação protagonista do gestor da organização ou do setor, quando já cascateando. E não alguém isolado, pois ele tem conhecimento dos recursos que tem, do que vai precisar, de que projetos ganham um sim e quais ganham um não.
    • O planejamento se baseia em 3 etapas:
      • Entender a demanda, o que a empresa precisa (definido no estratégico), o que seu time precisa de você e por quanto tempo.
      • Entender a situação atual, o que está acontecendo e demandando agora, quando serão concluídas e qual o impacto de novos projetos no curto prazo.
      • Comparar demanda futura com situação atual. Planejar o que precisa ser feito para que a demanda seja entregue no prazo, com qualidade e custo programado. Quais tarefas precisam ser executadas, por quem, e como alteram eventos futuros.
    • Desenvolvimento da equipe. Como gestor, você pode melhorar a performance do seus colaboradores e subordinados, desenvolvendo autoestima e motivação, reconhecendo as contribuições de cada um. Há dois tipos de treinamento. O treinamento de competências e o de realizações. No primeiro, a pessoa é focada em melhorar na tarefa, obter conhecimento e se tornar um especialista. No segundo, a pessoa é focada em conquistas, atingir objetivos e realizações.  Você deve desenvolver o segundo, pois o primeiro as competências podem não estar alinhadas com o que a empresa deseja, mas o segundo é focado e medido em resultados tangíveis e mensuráveis. Deve ser estimulado em toda organização.
    • Delegar : é importante que você delegue tudo aquilo que não é sua função direta, que não é só você que pode executar. Para isso é importante observar o nível de maturidade do colaborador referente à tarefa a ser delegada.
      • se ele não tem intimidade com a tarefa, tem pouca ou nenhuma experiência, o que chamamos de baixa maturidade para tarefa, você precisará ser diretivo, dando ordens e explicando o passo a passo. Isso se chama Gestão Diretiva.
      • se o nível de maturidade é médio, então já existe conhecimento e certa competência e experiência, basta uma gestão objetiva. Explique claramente o objetivo, pergunte como ele faria – para saber se está no caminho certo, deixe que ele desenvolva o plano de execução, porém acompanhe o processo gradualmente. Durante o processo, combine datas para entregas parciais. E que venha a você quando tiver fortes dúvidas, pois já trabalhou nisso sozinho antes. Isso é para evitar que  ele não assuma a responsabilidade pela entrega fazendo com que você dê aval a cada passo.  O papel do gestor aqui é ser Coach, Mentor e provocar a melhoria de performance pela responsabilidade e consciência.
      • Se o nível de maturidade do colaborador com a tarefa é alta, ele é um expert nisso, talvez até mais que você, delegue pela liderança , alinhe o resultado desejado, deixe claro que será avaliado por isso, dê autonomia e confie.

Veja os resultados crescerem enquanto  ajuda seu time e profissionais a sua volta crescerem e se desenvolverem.

  • Avaliar por performance:
    • Clarifique o esperado de cada profissional.
    • Deixe claro quais são as medidas para isso. Indicadores tangíveis.
    • Foque no indivíduo, seu objetivo é melhorar comprometimento e encontrar (ou ajudar a) soluções.
    • Avalie pessoas por resultado, jamais por potencial ou tempo de casa.
  • Contratar talentos: tenha em mente o que quer do profissional, busque entender a performance na experiência anterior, deixe que ele fale, interrompa somente se a conversa sair do foco, busque possíveis desalinhamentos com os valores da empresa. Permita que façam perguntas, você vai saber o que é importante pra ele.
  • Reter talentos. O que fazer quando um talento pede demissão? Dê atenção imediata, entenda as razões, se perceber que é reversível proponha soluções.
  • Gerir reuniões.
    • Reuniões individuais servem para troca de conhecimentos, para ajustes finos de conduta, tarefas, comportamentos, para feedback, para o gestor ser o mentor do colaborador, ensinando o melhor caminho para cada situação. Deve acontecer a cada semana, quando o colaborador é menos experiente na função; a cada duas, quando é mais experiente; e a cada mês, caso ele seja expert. Mas é importante que o gestor tenha um número de liderados que ele possa dar essa atenção! Quanto mais  inexperientes, mais eles precisarão de atenção, então o número de liderados deve ser menor, e vice versa.  Nunca  mais longas que 60 min!
    • Reuniões de time servem para assuntos que impactam duas ou mais pessoas. O papel do gestor é ser o facilitador, controlar o ritmo e o foco, acompanhar para que o assunto seja resolvido na hora se for possível, ajudar o time a tomar decisões, mediar pontos de vistas conflitantes. Cuidado com reuniões muito longas, elas deixam de ser produtivas!
    • Reuniões de revisões operacionais: inicie com apresentação, discute resultados do processo, melhorias em geral, acompanhamento plano. De quebra, elas melhoram a integração entre pessoas que não trabalham diretamente juntas. Com foco, é possível acompanhar os resultados e alinhar os envolvidos.

Time treinado é time motivado!